Google和微软都搞软件，微软将软件绑在电脑上卖，Google则把软件从电脑搬到网上。将来，您的“电脑”可能只简化成触摸屏，有超强的上网速度，通过它，您操控着世界某地某个“服务器”，只需按使用量付费，或者免费—Google就免费！但您要允许它记录您的喜好（比如爱看美女），并忍受它把您最想看的广告放在您眼前。

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你想在上海买处房子。于是来到Google地图的网站：maps.google.com。一张地图展现开来。在搜索框里，您输入想要购置房产的地点，为了看得更清楚，您切换到“卫星地图模式”，这样，您甚至能看到路边停放的汽车。

为进一步了解周围街区的状况，您又进入“街景视图模式”（Street View）。现在您仿佛站在街道中间，四处张望。您看到的，都是实际的街景！

当您选中显示“图片”和“视频”后，屏幕上就跳出许多图标。随便点一个，弹出窗口，显示出的图片也许是街上的风景，也许是正在吃饭的一个美女。点击链接，您就进入美女在Picasa上的网络相册，有更多的图片让您尽情浏览。且慢，您不是来看美女的，是要买房。

您又在地图上点另一个图标，这次出来的是一段视频。看来您的运气真不错，这段视频正好是由一个房主上传的，他一边用摄像机前前后后拍摄着房子里的各个角落和设施，一边声情并茂地描述某个装修真有创意。最后他留下自己的联系方式，可能是电话—但那太老土了，更有可能的是，他留下了Gmail邮箱，或者“即时通讯工具”Google Talk（或者MSN、QQ之类）。

这不是关于未来的描述，您可以马上打开电脑，体验更多Google提供给您的神奇服务。

建议您先打开“Google地球”（Google Earth），此时，一个美丽的蓝色星球展现在您眼前。我们到珠穆朗玛峰看看吧。哇塞，这里的山峰都被做成了立体的“3D图像”，您沿着王石爬上去的那条小道，轻松登顶。峰顶居然放了好多人上传的视频，您点开一个，是一个来自国外的家伙自拍登山经过，视频中传来猛烈的风声。

您瞬间就来到了美丽的深圳，地面上耸立着两三座立体的大楼。放大其中一座，原来竟是招商银行大厦。而它的对面，就是您最喜欢的杂志—《创富志》的办公室（编者注：欢迎来做客）。

如果您深入研究，会发现有很多人在利用“Google地图”做生意赚钱。

比如，这就有一家叫Stracka.com的网站。它在Google地图上，标出全球3万家高尔夫球场的位置，甚至还标出每个洞的码数。您能像坐直升机一样，在球场上空巡航，预演征服每一个洞的策略。

至于这个网站怎么赚钱，我们尚未研究清楚，但却发现我国著名的“长江商学院”也在上面打了广告（也许和项兵院长是高尔夫球高手有关吧）。

这就是Google带给我们的世界。

它免费为您提供搜索、地图、图片、视频、卫星图片、街道视图等各种信息，而这些信息来自于哪里呢？就是成千上亿像您一样好奇的人。

也许现在，您也产生了跟别人分享什么的冲动。比如，分享您的旅行照片、您超级喜欢的一个农家小菜馆，甚至您刚刚在“名商高尔夫球会”创下的个人最好纪录—49杆（9个洞）。

当您体验完“Google的世界”，关上电脑，也许天已经快亮了。请想一想，Google将对您的商业模式带来什么样的启发呢？

Google如何赚钱？

以上提到的Google的服务，都是免费的。

但天下没有免费的午餐，那么，谁为您付费呢？没错，是广告客户！Google是全球最大的“互联网在线广告商”，2008年预计广告收入将超过170亿美元，几乎占全球在线广告份额的一半还多。

当您免费使用Google搜索、邮箱、地图等服务时，您所有的痕迹（包括您搜索了什么不好意思说的图片或视频），都会被反馈到Google的数据中心。日积月累，您是个什么人，Google就掌握得清清楚楚了。

然后，Google在您享受这些免费服务的同时，把最适合的广告推到最适合的互联网用户—也就是您—的面前，恰好您也正想享受此类服务。对于广告商来说，这种广告更加精准，效果更好，自然乐意掏钱。

所以，Google的核心价值是其海量的“数据中心”。在这里，存储了数百亿的网页和用户行为数据。

这种盈利模式，至少在1998年开始创建Google时，创始人佩奇和布林并没有想到。当时他们想做的，是帮助用户准确地搜索到想要的信息，然而用户快速增长，他们哥俩却不知道如何赚钱。

现如今，Google用两种办法收到大把的广告费：一种叫“爱得我死”（AdWords），一种叫“爱得神死”（AdSense）—抱歉，没中文翻译，只好硬译。

“爱得我死”，即AdWords，是Google在自己网站上收钱的方式。当您使用它的搜索或邮箱等，在查询结果或邮件的右侧，那一列公司的链接，就是广告。为什么这些广告看着那么熟悉，对了，Google是根据您的搜索结果或邮件信息，给您显示相关的广告。

而“爱得神死”，即AdSense，则是建立一个“互联网广告联盟”，由Google帮其他的网站来卖广告。具体来讲，当一个网站装上“爱得神死”（AdSense）插件后，就会显示Google提供的广告。如果用户点击这个广告，Google就会向广告客户收钱，并跟这家网站分享这笔广告费。

Google的广告收入怎样才能不断增长呢？那就是上网的人越多越好。最好是他们一醒来就打开电脑，一打开电脑就在网上。

云计算，颠覆微软的商业模式

随着上网带宽越搞越大，上网速度越弄越快，人们上网的方式，甚至电脑的形态都将发生巨变。而商业模式思维，也将从“微软时代”步入“Google时代”。

一直以来，我们生活在微软创造的“生态环境”中。强悍的微软，几乎在全世界每一台电脑上都安装了它的系统和软件，并且每一次升级，都变得更加庞大，让现有的电脑难以承载运行。

这样的“生态环境”，为许多“利益相关者”带来好处：微软不断卖新软件，英特尔不断推出更快的处理器，戴尔、联想不断卖给您更强大的电脑。最后，您老不断掏钱，只有一个好处：推动了我国GDP增长。

而现在，上网带宽变得更大，从以前的电话拔号到今天的光纤入户，网速增加了200倍。甚至手机都将要以“3G”乃至“4G”的速度上网。

更“宽”的互联网，使人们在使用“网络服务器”上的“在线软件”时，不用等太长时间，就能得到反馈。这使得过去配置在每台个人电脑上的强大功能以及各种软件，都可以转移到互联网上。

这样，您只要通过简易的上网终端，就可以操纵网上强大的服务器—它将代替您今天使用的电脑。

这就是“云计算”的思维。

“云计算”是指互联网用户不用自己买软件、不用在自己的电脑上安装软件，只要能够连上互联网，就可以使用互联网上的“在线软件”，如查询信息、使用办公软件、进行信息存储等。

这就像用水、用电一样简单，一样按需付费。使用什么服务，就为什么服务付费；使用多少，就为多少的使用量付费。

而这些在线软件，则由“网络服务提供商”提供。

Google就是一个巨大的“网络服务提供商”。通过开发和并购，它拥有了地图（Maps）、视频（YouTube）、图片（Picasa）、邮件（Gmail）、即时通信（Google Talk）、办公软件（Docs）、博客（Blogger）、社区（Orkut）等一系列在线应用服务。

这些应用大部分是免费的。

同时，悄悄地，Google也针对一些高端业务，提供“收费服务”。

比如网络相册，您可以获得1GB的免费存储空间，但如果想扩大空间，就需要每年缴费，年费从20美元10GB，到500美元400GB任选。

今天乃至未来很长一段时间，Google的“盈利模式”就像一个金字塔。塔底是以搜索和免费应用为基础的“广告模式”；塔顶则是针对企业和高端个人应用的“收费模式”。收费并不是一次性的，而是按“时间”和“使用量”来持续收费。

当然，Google所有的应用，都基于互联网，用户不需要建设自己的IT基础设施和信息中心。

让更多的人参与软件开发

即使没有Google，“微软软件盈利模式”也受到来自“开源软件体系”的挑战。

这个体系的成员认为，软件的核心是“共享”，只应对软件之外的服务收费，即为使用过程中安装指导、培训及技术支持等服务付费。

典型的例子是“红帽子公司”（Redhat）。它在开源的Linux操作系统基础上，推出Redhat Linux操作系统。使用是不用付费的，但如果想要得到技术服务，就要支付每年几万元到几十万元人民币不等的费用。

当然，由于这些技术是如此地复杂和专业，大多数企业都会采购其服务。

而Google推出的软件，大部分也采取这种“开源软件”的思维。

比如，为掌握移动互联网的主动权，Google在2007年底发布了开源的手机操作系统Android，并成立包含手机制造商、电信运营商（包括中国移动）以及IT厂商在内的“Android开放手持设备联盟”。

由于“Android系统”是一个开放的平台，利用Google提供的“程序开发包”，任何人或者公司都可以在上面开发手机程序。当然，最方便的就是在Google的地图或搜索服务的基础上，开发新应用。

Google还建立起一个叫做Android Market（程序市场）的软件分发平台，使第三方程序开发者能在这里发布自己的软件，供用户使用。其中部分软件是收费程序，第三方程序开发者也可从中获益。

今年9月，Google又推出名为Chrome的浏览器，同样也开放了“源代码”。人们可以免费下载这些源程序，一起开发，以发展出更好的浏览器。

实际上，这一浏览器的推出，是在为“云计算”构建“产业生态环境”。

过去的浏览器，只要能显示文字或图形界面就可以了。而今天的互联网，包含了网络银行、电子商务、地图等复杂的应用系统，内容也由单纯的文字、图形，发展到视频、音频等多媒体形式。

这使微软的“IE浏览器”显得有些力不从心—可能微软就本无此心—“云计算”将破坏微软创造并习惯的生态环境。

下一步，也许Google会推出自己的“计算机操作系统”。相信这个系统也会采用“开源技术”，比起今天的操作系统，应该更加简单和小巧，并且能和浏览器无缝地结合在一起。

更多的功能，如果第三方愿意开发，Google应该都会乐见其成—只要能够促进其广告销售。

对于Google来说，它只希望更多的人能够更加容易地上网，而它也将不断扩展网络服务平台，提供更多神奇的服务。有了这两点，Google就有了未来。■

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为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相关者的交易结构”：一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。互联网革命，把我们带入一个商业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！

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我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。

这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。

什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。

商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。

这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。

商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？

这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。

这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。

以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。

波音重构商业模式

波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。

“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。

面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。

然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。

美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。

“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。” 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和 “利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢？

过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。

在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。

为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。

这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。

这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。

事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。

现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”。就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

供应商参与飞机的设计

首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia。

通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。

为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。

“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得到一份新机型的“主设计图”，图上注明相关设计要求。例如，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间等。

在设计飞机之前，波音还会邀请“航空公司”客户（包括飞行员、乘务员等）提供相关数据，整理后转交给“设计伙伴”。

完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia上（这个系统也由波音负责维护）。

到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。

如果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。

这使波音制定的条条框框大幅简化。“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页，与“波音777”的2500页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。

供应商组装“模块”，波音总装只需三天

过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。

现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”，最终再组装成“模块化”的机体部分。

按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。

其中，“机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的35%，主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。

意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占14%），这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。

美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。

法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。

中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。

为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”。波音称之为“梦幻运输机”。

最后，各个模块被装进“梦幻运输机”，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。

采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足缩短了两个星期。

供应商为什么愿意为波音承担风险？

“我们预先承担了许多一次性费用。” 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。自1968年起，“沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。

在接到波音的偿还之前，“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。

尽管波音787的订购数量巨大，“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情况，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。

“没有人敢担保，所有人都在埋怨。”美国著名咨询公司Bearing Point高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。

但是，许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。

“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。”沃杰赫斯基说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。”

拉塞尔也说：“波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。”

同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。

在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。

“我们已经不仅仅是在搞设计了。”拉塞尔说。

最新资料显示，“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。

波音的角色转换

通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。

这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。

“波音787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说：“我们将要进行与以往不同的管理，一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。”

效果很明显：2005年，波音获得了354份订单。这也是2000年以来，波音首次在新飞机订单上超过空中客车。截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飞机的订单，而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。

纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。

最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。

到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。

后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。

假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构”；第二阶段是“星型结构”，波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构”。

大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。

维萨国际：重构信用卡商业模式

开放式信用卡的商业模式，曾经历过“美国银行”一次失败摸索，之后建立了今天维萨（VISA）的商业模式。在2007年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织”，改组为公司，2008年初成功在纽约交易所上市。

VISA的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式”。

让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。

假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。

所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”，这个“信用卡系统”才对双方都有吸引力。而要实现这一点，仅仅靠一家银行，几乎是不可能做到的。

如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放信用卡，这时是“发卡行”；二是要和商家签约收单，被称作“收单行”。

在一笔交易中，作为“发卡行”，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单行”，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入）。

然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。

然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行，就会有银行之间清算的问题。

只有“发卡行”和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机构的签约商户”之间方便地进行交易。

这就需要一个大型的“银行间组织”。

美国银行建立的信用卡模式

1966年，当时美国最大的商业银行—“美国银行”，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。

“美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡”（BankAmericard）的“营业执照”。

在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。

这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。

在这个模式中，“美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统”的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。

“被授权银行”分为A类和B类。其中，“A类银行”可以代表“美国银行”，授约新的“B类银行”。

被授权的银行使用“美国银行卡”品牌，发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务，使他们加入到信用卡系统中。

当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。

很快，“美国银行卡系统”拥有了200家获得完整授权的“A类银行”，近2500家接受授权的“B类银行”。

但很快问题就出现了。

首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统”，又需要从头开始签约商户和发卡，太消耗资源。

而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者”，又是“市场竞争者”，制定规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。

其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。“发卡行”和“收单行”之间以手工和邮政系统方式清算。而“美国银行”又无法独力建立大型电子交易网络。

此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡现象很多。

上个世纪60年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和MasterCharge（万事达卡前身）总共贷出26亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。

上世纪60年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。

“维萨国际组织”诞生

1968年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总裁迪·豪克认为，“支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。

他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原来的模式（“自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构）。

最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统”。重构的过程，中间经历了1970年成立的“国民美国银行卡公司”，到1976年成立“维萨国际组织”（VISA），原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨”。

新成立的“维萨国际组织”，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私有公司”。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织”。

“维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。

董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。

不同的董事会之间，没有等级高低之分。经选举产生的董事，大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行”，不过大多数会员银行兼具两种身份。

“维萨国际组织”不直接涉及发卡或收单领域的业务，这些业务完全由会员银行从事，因此，它和会员之间没有竞争关系。

此外，“维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。

它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。

“维萨国际组织”将权利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合作。

在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。“维萨国际组织”允许会员银行开发新产品和服务，并自行定价和促销。

各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。

这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维萨系统中。

在这种新的商业模式下，“维萨国际组织”全力构建这种模式所需要的“关键资源能力”：“参与者”、“交易网络”和“品牌”。

庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡，拥有3000多万“签约商户”。新加入的成员马上就能分享这些资源。

经过20年的维护，“维萨国际组织”的VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络，能实现全天24小时实时。。联网服务，每秒能处理8000宗交易，2秒钟内核准一宗普通交易。

由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了VISANet的安全性。

“维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA（国际足联）等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有了“维萨卡”，就拥有了最可靠，便利的消费保证。

多方共赢的交易结构

“维萨国际组织”的盈利来自两部分：“会员入会费”和“交易分成”。

例如，一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织”后，前5年内需要支付约150万美元的“会员费”。

在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取3%－5%的“交易费用”，而维萨一般按10%的比例分享收入。

重构以后，“维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以20%－50%的年增长率迅速发展。目前，它每年的全球交易总额已超过4万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的60%。

在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。

有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机”、“签约商户”和“持卡人”，迅速开展自己的信用卡业务。

“消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品可供选择。

“商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球12亿张维萨信用卡。

而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授权收入”。

“维萨国际组织”从2006年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa会员”所拥有的新的股份制公司Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。

2008年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在3月19日，纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO（首次公开发行股票），融资额达179亿美元，超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额（160亿美元），几乎等于美国历史上最大两笔IPO（AT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元）规模之和。

这次IPO的主角就是维萨。■

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电视购物巨大的市场空间，使投资者一度追捧“橡果国际”和“七星购物”，然而由于手机泡沫的繁荣及破灭，不仅吸引众多竞争者推高电视广告价格，也使两巨头利润率大幅下降，被迫转型。橡果国际转向“线下分销”，七星购物另辟“视频网络购物”。但是，投资者对此却抱有相当大的疑虑。

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2007年5月3日，“橡果国际”成功登陆纽交所，上市首日股价报收21.5美元，较发行价上涨了6美元，涨幅达到39%。随后，股价仍一路攀升，最高达28美元。

投资者看好“橡果国际”，一方面是因为美国最大的电视购物企业QVC在1986年上市后取得巨大成功；另一方面，是看好中国“电视购物市场”潜力，在北美、日本等地，“电视购物”占零售收入总额的8%至10%，而在中国还不到0.11%，预计到2010年，将达到1%。

“橡果国际”自身的特质也被看好。拥有4个央视频道，28个全国性卫星频道、4个国际卫星频道以及8个地方频道的电视网络，同时还有2万多个零售网点，覆盖几乎所有地级和县级城市，同时拥有良好的物流、配送和服务体系。这些优势，没有第二家企业可以超越。

不过好景不长。几个月之后，“橡果国际”股价下滑，至今股价已跌到7美元左右，公司市盈率仅为16倍 。

虽然“橡果国际”主营业务收入不断增加—2004至2007年分别为0.95亿、1.7亿、1.96亿及2.62亿美元—但税后利润却呈下降趋势（四年分别为1772万、2004万、394万及1860万美元），利润率下降明显。

如果考虑美元贬值及资本使用效率等因素，一批战略投资者的投资，几乎已经无利可图。

同为中国电视购物行业中的佼佼者，“七星购物”借壳香港上市公司“蓝顿国际”，2006年11月完成上市，和“橡果国际”共同占据国内电视购物市场30%-40%的份额，一时风光无限。

然而，从盈利到巨亏，“七星购物”犹如坐了过山车。2007年，上半年销售收入达4.1亿港元，净利润4329万港元； 但全年销售收入6.8亿港元，亏损却达3.8亿港元。

“手机泡沫”导致竞争者涌入

那么，为什么电视购物行业的转折点出现在2007年下半年呢？这要从手机泡沫破灭说起。

2006年8月，国家广电总局和工商总局联合签发“禁播令”，禁播药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高等五类产品的电视购物广告。这使一些电视购物企业将其代销的产品转移到手机、数码等产品。然而，在短暂的繁荣之后，“手机泡沫”也遭遇破灭。

有消息称，2006年金立手机实现近40亿元销售额，其中60%来自电视购物，在这一成功样本的示范作用下，夏新、联想、波导、创维等国产手机也进入电视购物领域。

2007年上半年，“七星购物”成功代理了10多家国产手机品牌，甚至提出当年销售100万部手机的目标。

但从2007年9月开始，由于产品同质化和恶性竞争，国产手机质量问题开始凸现，消费者对夸耀性广告失去兴趣，国产手机在电视购物领域的销量不断下降。

有消息称，2007年底，国产手机制造企业多数亏损，80%从事手机电视购物的公司也亏损，电视购物领域的“手机泡沫”破灭。

手机泡沫的一度繁荣，促使更多竞争者加入，2006年以来，电视购物行业的竞争者增加了两倍。

最直接的结果，就是电视广告时段价格飙升，虽然全行业销售额在增加（2003年为5.5亿美元，2005年为8.9亿美元，2007年为14亿美元），但整个行业却在亏损。

“七星购物”在2007年年报中就称，导致亏损的主要因素是电视台大幅提高广告费，行业竞争环境转坏（其中多项收购所产生的商誉减值拨备高达2.5亿港元）。

现在，这两家最大的电视购物公司开始考虑转型了。

转型：线下分销？网络视频购物？

在电视台大幅提高广告费的背景下，“橡果国际”和“七星购物”转移战场，分别进入“线下分销”及“网络视频购物”领域。

“橡果国际”2007年减少了“电视广告”支出（从前一年的7655万美元减少到7598万美元），加大了“线下分销”投入（从前一年的2102万美元增加到3167万美元）。

“线下分销”让橡果国际的盈利大幅提升，其收入占总收入25%以上，成为公司利润的主要来源之一。

“七星购物”瞄准了电子商务，具体说来是“网络视频购物”，希望开创零售新模式。2007年4月推出“七星网络视频购物在线”，先在上海尝试“电视购物、网购和邮购”一体的“空中卖场模式”，假如成功，将推向全国，成为“空中的沃尔玛”。

据称，网站上线两个月，销售额突破1000万元，年底达到3000万元。

七星网购认为，现存B2C网站多是改造“下端购物方式”，而七星则试图利用网络视频，变革“上端供应系统”，将遍布世界任何一个角落的“现实店铺”，组成虚拟商街，成为“空中沃尔玛”。

投资者对两种转型模式的质疑 

无论是线上还是线下，橡果国际始终把“自主品牌”即“买断模式”看作是其最核心的竞争力。

但投资人却认为，其最大的问题，恰恰在于买断产品的经营模式，这将把更多的好产品拒之门外，没能真正起到电视购物平台的作用。

“橡果国际”销售的产品，其合作方式有三个层次：

一是最紧密的合作，为“自主品牌”创立和推广，如“好记星”和“背背佳”。

第二层次是“深度合作”，与合作伙伴在资源、管理、人员和推广等方面合作，如商务通、金立手机等。

第三层次为“一般合作”，如CECT、宇龙酷派、UT斯达康等，双方对各自业务的介入没有前面那么深。

事实上，第三层次的合作与一般电视直销公司并无两样，不过“橡果国际”认为，它之所以能成为产业中的翘楚，关键在于“自主品牌”和“深度合作”。

但是，投资人更希望“橡果国际”能向美国最大的电视购物企业QVC（即Quality质量、Value价值、Convenience便利的缩写）学习，变成一个真正“轻资产”的“购物平台”，让更多好产品能在这个平台上亮相，橡果的收入应来自产品的“销售业绩提成”，而不是被大量买断销售权的自家产品支撑。

但是，习惯了买断产品的经营模式的“橡果国际”要放弃独特武功谈何容易？要让拥有2万多个零售终端的庞大实体“轻资产化”，也非易事。

至于“七星网购”，其竞争压力来自于淘宝、易趣等传统电子商务网站。

七星打算将他们在“电视购物”上的优势转移到互联网上，首先必须满足两个条件：一是视频能够像电视一样流畅；二是保证有足够多的网民有兴趣光顾。

刚刚踏入网络的七星能否经受住考验，投资者对此还有疑虑。■

作者为松禾资本管理有限公司董事长

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我经历过台湾 “9·21大地震”，对四川同胞的经历有切身体会。而捐款也是义不容辞。今天要和大家分享各种捐助模式。如果你是MSN用户，在名字前面加上“彩虹”，微软就捐出0.1元。而加拿大民众捐多少，加拿大政府就同样捐多少。这些模式，会有什么不同效果吗？

恰好在上期的专栏里，我们分享了MSN的慈善商业模式—“I’m”计划。说的是，只要用户在名称前加上一个代码，每次聊天，微软就从MSN的广告收入中，拿出一部分捐给慈善机构。当时，这类计划在中国还没有推出。

然而，就在汶川地震发生后，微软MSN（中国）在中国发起了“彩虹签名行动”。只要用户在名字前面加（R），就会显示彩虹标志，而微软MSN（中国）即捐出0.1元的爱心款。到5月28日，已募得120万元。款项将用于四川地震灾区学校的重建，命名为“彩虹小学”。

这种模式，将捐款和建立企业的社会责任形象联系起来。

我们再看加拿大政府的“一加一募捐模式”。每当加拿大的居民或企业，为四川地震灾区捐助一元钱，加拿大联邦政府也同样捐出一元钱。不设上限，也不设截止日期。

这使得政府捐款数量动态增加，与民众的捐款热情相互依托。既有鼓励作用，也能使捐款数额体现民意。

Google中国区总裁李开复也采取这种模式。他表示，Google中国员工每捐赠1元，他也会捐出一元，总共的数目也没有上限。

我个人也是采用这样的“一加一募捐模式”，凡是在我培训课堂上的学员响应我在现场所提出的慈善募款呼吁的，我也是和所有学员一加一的募捐。以这次的5.12地震为例，我个人在课程现场捐赠金额即已到达35万元，再加上学员的35万元，就有70万元，而这个数字还在持续的增加中，没有截止日期。当培训现场的企业家们知道我也会一加一募捐时，他们捐款的意愿因此也会受到更大鼓励。

另一类值得关注的是“专业”捐助。

一个民间公益组织的博客中写到：“救灾作为一个大规模复杂事件的项目管理，建议从商业机构征召专业管理人员，作为志愿者加入到救灾管理部门。”

知名体育评论人李承鹏也在博客中披露，10年前，由“汉龙集团”出资修建的多所希望小学，在地震中巍然屹立，师生安全。原因正是当时捐助者对建筑质量的监督，体现了令人尊敬的责任感和“专业”精神。

万科因为220万捐款和王石的言论，受到舆论关注，后宣布投入1亿元参与灾后重建，王石也表达歉意，化解了危机。王石在博客中强调“对灾区进行持续性支持”，万科用现代技术，把学校、医院建成抗震标准高的公共空间，更符合此时灾区的需要。在随后的灾后重建工作中，需要企业和个人发挥自己的专业，参与其中。

有关专业救助的部份，实践家商学院在四川大地震灾后两周，即已向灾区提供共108位创业系统培训的名额。从创业技能的培训到创业资金的提供，以我们的教育优势及资金资源，以智慧股东及爱心股东的模式，在专业及财务上提供实质的协助。■

作者为实践家知识管理集团董事长

如果你的MSN好友，名字前面有个绿色的“I’m”，每当他跟你聊天，微软就从MSN的广告收入中，拿一部分来，捐给10家慈善机构中一家。这就是我今天要和大家分享的另一个有趣的商业模式。

2007年3月，MSN推出这个叫作“I’m Initiative”活动，借以推广Windows Live Messenger 8.1版本。共有10家慈善机构参加这一活动，每个慈善机构都有自己的代码，只要用户在MSN名称前加上某个代码，名称前都会显示出绿色的“I’m”。

MSN几乎没有为I’m计划做任何广告，只是在新版本中不太明显地介绍了这个功能，但活动在网络上的传播速度之快，影响范围之广，超出了大家的想象。

首先是美国的一位网友在自己的博客上介绍了这个活动，之后I’m计划开始出现在更多人的博客和一些论坛上。MSN本身庞大的用户群，更是加快了传播速度。仿佛在一夜之间，那个绿色的“I’m”符号，传遍了MSN所及的网络世界。

微软如愿以偿，获得大量MSN新用户。根据ComScore的数据统计，推出“I’m”计划四个月内，MSN的每月新增用户最高达8.7%，共增加了25%的美国用户，其竞争对手—Yahoo和AOL，每月用户的新增数最多不超过3.8%。

由用户来选择为哪家慈善机构捐款，放大了MSN的传播效应。许多热心用户通过聊天工具、博客等，宣传自己支持的慈善机构，无形中推广了MSN，甚至以前不用MSN的人，也因此成为新用户。

尽管中国的MSN用户并不在这一计划的统计范围内，还是有上百万中国用户在一周之内参加了这个活动。

加入这次活动的慈善机构，也扩大了知名度和影响力。在I’m计划的官方网站上，公布了这10个慈善机构的名称：美国红十字协会（代码是*red+u）、美国儿童群益会（代码是*bgca）、美国国家艾滋基金会（代码是*naf）、代表美国慈善协会（代码是*hsus）、国际儿童难民援助组织（代码是*9mil）、国家多发性硬化症学会（代码是*mssoc）、地球环境协会（代码是*sierra）、联合国儿童基金会（代码是*unicef）、防止全球温室效应恶化相关机构（代码是*help）、乳腺癌基金会（代码是*komen）。

每个慈善机构在活动的第一年，至少都能得到10万美元的保底捐款。当然，谁获得的支持越多，微软提供的捐款就越多。“I’m Initiative”的官方网站上公布的最新捐款数字，已经达到了1，409，788美元。

微软对慈善活动一向很慷慨，自1983年，微软及其员工向慈善团体的捐款已超过25亿美元。这次的“I’m Initiative”活动，带动用户关注慈善事业，也给用户带来独特的价值—慈善体验，不仅赢得美誉，也吸引大量新用户，一举两得。■

林伟贤 实践家知识管理集团董事长

《创富志》电子版正式上线。

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欢迎大家提出意见和建议。

打开Hulu.com，你看到的是一个装满了热门美剧、电影、访谈甚至演唱会视频的影音网站。不仅画质、清晰度和音响效果不凡，而且免费。它由传统媒体巨头新闻集团和NBC联手推出，被视为是对YouTube商业模式的挑战。

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互联网内容服务有两大商业模式：一是付费下载，做得最成功的是苹果；二是免费看视频，收入主要靠广告，YouTube就是成功典范。

Hulu，这个被网友们戏称为“葫芦”的网站，免费提供经过版权授权、质量高清的电影和剧集，通过插播广告获得收入。它并不像YouTube那样，是一个大众分享的开放平台，其内容均由联盟成员提供，非联盟成员无法添加视频，是一个封闭的平台。

葫芦首席执行官Jason Kilar表示，观众认同的是电视节目和电影，而不是电视网络。“当你把优秀的内容收集在一块时，用户会感到很方便。”

在Hulu.com，观众可以免费收看《24小时》、《豪斯医生》、《辛普森一家》等最热门的美国连续剧（当然，这些内容都是经过授权的）。

这个誓要颠覆YouTube的视频网站背后，站着传统媒体的龙头老大—新闻集团和NBC。它将各大电视台最好、最热门的连续剧、电影、访谈节目，甚至音乐MTV、演唱会等视频，以正式授权方式放上网站。同时，提供高质素的画面，在影音效果方面更是远胜对手YouTube。这正是葫芦的最大优势和特色。

Hulu.com拥有专业、高质量的内容，更获得了微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast的支持，这一切似乎更能吸引使用者及广告主的目光。

YouTube终结者诞生？

2008年3月12日，在测试数月时间之后，默多克的媒体帝国—新闻集团和NBC环球公司合资组建的号称“挑战YouTube”的视频网站Hulu.com，正式对公众发布。

非常特别的是，这是一个免费的视频网站，和对手YouTube、Joost等一样完全不收费，这一点，有吸引力。

不过，在中国，你现在还无法观看这个网站上的视频。从2007年中期开始，这个网站一直在进行内部测试，测试主要在美国市场，也给全球的专业人士发送了邀请。据公司高层透露，测试期间已经吸引了全球500多万视频爱好者，其中八成的视频，在七天时间内都会被网民浏览一次。这些带有权限性的测试，引起了公众好奇。

两家老牌媒体对手联合成立新媒体网站很具有新闻性。2007年3月，两家公司宣布要提供免费但有广告的网络电视节目时，许多人都认为一定搞不起来，也许会输给YouTube。

葫芦还是出来了，目前这家独立的公司有100多位员工，办公室位于洛杉矶。

非常有意思的是，在2007年中，葫芦花了1000万美元收购一家默默无闻的中国小型技术公司—“魔击体”（Mojiti.com），据称，原班人马已经是葫芦的技术团队，办公地点就在中国北京。

据美国《财富》杂志报道，魔击体团队的头叫Eric Feng，原来就职于微软亚洲的研究团队。这使得他结识了一些在微软中国搜索实验室工作的天才程序员。

这是一个典型的跨洋分工合作项目。每天晚上，洛杉矶团队将说明和要求发给魔击体，第二天早上就能收到从北京发来的代码。

展开测试初期，葫芦的影片供货商已有NBC环球、新闻集团、索尼、米高梅等，葫芦当时提供90部电视影集，包括《办公室》、《24小时》与《辛普森一家》等。3月12日正式上线时，新增了华纳、狮门、NBA及NHL等其他二十多家内容供货商。Hulu.com还和美国职业篮球协会和职业冰球协会签署了协议，将会在网站上播出体育视频。

现在网站的影片数量为开始测试时的4倍。拥有逾250个电视节目，以及100部完整的电影。

为了壮大队伍，媒体经验丰富的Hulu.com找来五大网站巨头：微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast，建立合作队伍，除了在自家站上提供免费的电视节目及完整电影外，也将这些影片提供给五大网站。这一招明显要做大江湖地位。

葫芦有很清晰的运营思路：拿各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、连续剧、电影，甚至音乐MTV、演唱会等等视频，以正式授权方式上网，版权没问题，同时提供的是码流分别为 400K 与 700K 两种的高质量视频，清晰度和音响效果远远好于对手。

这是葫芦的最大优势和特色。

葫芦的出现受各大电视网和制片公司鼎力欢迎，因为网上盗版让他们烦恼不已，他们希望有合法的网站下载，付费也好、授权也好，他们需要被尊重。

两大互联网商业模式的演进

我们很容易就想到前几年最热门的付费下载，这是互联网内容服务的两大商业模式之一，推销最成功的是苹果的乔布斯。

苹果已经销售1亿多台iPod，400万台iPhone，iPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70%，这似乎成功掌控了市场主导权。凭借着这些超级终端，苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商，比如，乔布斯定价99美分下载一首歌，1.99美元下载一集电视剧。

苹果代表技术超强、拥有大量用户群的技术垄断型模式。乔布斯很清楚，不需要像当年索尼那样为了销售手持娱乐设备，而花巨资买下一大堆电影公司、唱片公司以及数万专业人士。需要的只是用户热爱的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。

另一类商业模式，就是最常见的在网上免费看视频，这是最互联网的方式。内容越丰富，数据库越大，吸引的人就越多，网站越值钱。收入主要靠页面广告、流媒体广告、点击广告、以及必须看的插播广告。

YouTube就是这样的成功典范，最有力量的就是开放性，阿猫阿狗都可以上传视频，里面鱼龙混杂，什么都有，只要你有耐心找。而且技术优化做得很好，适应各种网络环境的人看。据称，YouTube凭借先发优势，占据了美国网络视频市场三成的市场份额，导致其他视频网站陷入被动。

分享收入带来视频数量爆炸式增长，但也带来大量版权问题。Google高价收购YouTube后，面临的最大问题就是版权诉讼，虽然 Google 用技术手段来阻止非法上传，积极与版权方沟通合作等方式来处理问题，但内容供应商很难接受YouTube。

另一视频网站Joost也是免费的，但又有进步。Joost利用P2P的技术优势，和CBS、维亚康姆、Turner Broadcast等大型内容提供商签约，也与一些地区视频网站合作，力图能持续扩充内容。不过，Joost视频更新速度不快，内容并不丰富，而且，高质量的视频并不多。

但现任Joost CEO的Mike Volpi表示：Joost依赖P2P技术可以快速传播、高速浏览，他们同时依赖技术定位读者的IP，收集读者的阅读爱好。

“对广告主而言，Joost最棒的是，我们知道观众究竟身在何处，因为他们都用IP联机。我们也知道他们以前看过哪些影片、分别看了多久。所以，广告主可针对特定的消费者，制作精确的、为他们量身订制的广告。”

Joost在争取广告客户方面已经大有斩获。已签约的知名广告客户有36家，例如：惠普、耐克、P&G、摩托罗拉等。

这也算是一种商业模式的延伸，在视频网站发展过程中，这类技术主导型的发展基本垄断了整个行业，这是互联网的模式，也是网站广告发展的不二法门。

这些前辈的尝试和经验带来了新的革命，葫芦似乎是站在前人的肩膀上，更被业界视为是传统媒体巨头联手，向Google公司旗下的YouTube发起的一次挑战。作为传媒内容巨头，新闻集团和NBC期望依靠专业内容的优势，攫取一部分市场份额。

Hulu.com的界面风格简单，便于使用，属于成熟的美式视频网站。在网页左边，葫芦帮我们依照节目类型还有影片来源归类。另外，我们也可以依照本日热门、本周热门、上个月热门等等方式来浏览影片，葫芦也在网页右上角提供了搜寻的功能。

葫芦网站上，在Flash播放器两旁的是使用者操作的选单，把鼠标放到影片上，选单就会自动浮现出来。播放器提供了用户回馈的功能，让用户可以把看影片的问题实时回报。

播放器还有一个很酷的功能，就是可以把播放器以外周围的浏览环境关掉，像看电影一样。

葫芦还让节目和剪辑便于分享，甚至可进行编辑。

相对对手而言，葫芦的广告策略有了更多进步。电视节目的广告时间，只有电视台里通常的广告长度的四分之一。但在互联网上，在一些节目中，葫芦还能让你选择自己要看的广告，或是在视频开始的时候观看电影预告片，这样看电影时可以跳过广告。

据悉葫芦也学来YouTube的拆帐方式，葫芦将营收与内容所有者、频道网站（如MSN或MySpaceTV）对分。葫芦首席执行官Jason Kilar表示，拆帐方式会跟节目本身形态有关，但内容所有者一定拿比较多。

葫芦是电视不是网络

我们应该将葫芦和YouTube看成性质绝然不同的视频网站。

葫芦可以视为NBC等媒体巨头的媒体内容宣传工具，而后者以大众分享及创作为根基，是个与众同乐的开放平台，不求精美，只求好玩。

在葫芦的首页，只有“最流行剧集”、“最流行剪辑”及“最新添加”这三大内容的预览，而这些内容均由联盟成员提供，非联盟成员是无法添加视频至葫芦的。换言之，葫芦是一个封闭的平台。

葫芦的目标是希望提供最新的合法的媒体内容，以吸引各联盟成员的新旧用户。

的确，我们应该把Hulu.com看作是电视，而不是网站，或者说是互动电视，不是旧式电视。在很多方面，葫芦没有网站的特色。

市场调查机构comScore所进行的调查显示，在网络上观看影片已成为普及的网络活动。2007年底，已有约75%的美国网友会在网络上观看影片，平均每个网友看了3.25小时的在线影片。其中，YouTube是目前最受网友欢迎的影音网站，市占率达30.6%。

虽然YouTube的地位看似遥不可及，但分析师依然认为葫芦有其生存之道。

因为YouTube属于不易控制的社群网站，而葫芦这类像是传统经营模式的网站较易取得广告主信赖。此外，葫芦拥有的是专业的内容，并与各大网站维持结盟，更能吸引使用者及广告主的目光。

在将来，一旦交互技术成熟普及，一定会令互动网络视频广告走红，也许这一天近在眼前。■

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互联网内容服务有两大商业模式：一是付费下载，做得最成功的是苹果；二是免费看视频，收入主要靠广告，YouTube就是成功典范。

Hulu，这个被网友们戏称为“葫芦”的网站，免费提供经过版权授权、质量高清的电影和剧集，通过插播广告获得收入。它并不像YouTube那样，是一个大众分享的开放平台，其内容均由联盟成员提供，非联盟成员无法添加视频，是一个封闭的平台。

葫芦首席执行官Jason Kilar表示，观众认同的是电视节目和电影，而不是电视网络。“当你把优秀的内容收集在一块时，用户会感到很方便。”

在Hulu.com，观众可以免费收看《24小时》、《豪斯医生》、《辛普森一家》等最热门的美国连续剧（当然，这些内容都是经过授权的）。

这个誓要颠覆YouTube的视频网站背后，站着传统媒体的龙头老大—新闻集团和NBC。它将各大电视台最好、最热门的连续剧、电影、访谈节目，甚至音乐MTV、演唱会等视频，以正式授权方式放上网站。同时，提供高质素的画面，在影音效果方面更是远胜对手YouTube。这正是葫芦的最大优势和特色。

Hulu.com拥有专业、高质量的内容，更获得了微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast的支持，这一切似乎更能吸引使用者及广告主的目光。

YouTube终结者诞生？

2008年3月12日，在测试数月时间之后，默多克的媒体帝国—新闻集团和NBC环球公司合资组建的号称“挑战YouTube”的视频网站Hulu.com，正式对公众发布。

非常特别的是，这是一个免费的视频网站，和对手YouTube、Joost等一样完全不收费，这一点，有吸引力。

不过，在中国，你现在还无法观看这个网站上的视频。从2007年中期开始，这个网站一直在进行内部测试，测试主要在美国市场，也给全球的专业人士发送了邀请。据公司高层透露，测试期间已经吸引了全球500多万视频爱好者，其中八成的视频，在七天时间内都会被网民浏览一次。这些带有权限性的测试，引起了公众好奇。

两家老牌媒体对手联合成立新媒体网站很具有新闻性。2007年3月，两家公司宣布要提供免费但有广告的网络电视节目时，许多人都认为一定搞不起来，也许会输给YouTube。

葫芦还是出来了，目前这家独立的公司有100多位员工，办公室位于洛杉矶。

非常有意思的是，在2007年中，葫芦花了1000万美元收购一家默默无闻的中国小型技术公司—“魔击体”（Mojiti.com），据称，原班人马已经是葫芦的技术团队，办公地点就在中国北京。

据美国《财富》杂志报道，魔击体团队的头叫Eric Feng，原来就职于微软亚洲的研究团队。这使得他结识了一些在微软中国搜索实验室工作的天才程序员。

这是一个典型的跨洋分工合作项目。每天晚上，洛杉矶团队将说明和要求发给魔击体，第二天早上就能收到从北京发来的代码。

展开测试初期，葫芦的影片供货商已有NBC环球、新闻集团、索尼、米高梅等，葫芦当时提供90部电视影集，包括《办公室》、《24小时》与《辛普森一家》等。3月12日正式上线时，新增了华纳、狮门、NBA及NHL等其他二十多家内容供货商。Hulu.com还和美国职业篮球协会和职业冰球协会签署了协议，将会在网站上播出体育视频。

现在网站的影片数量为开始测试时的4倍。拥有逾250个电视节目，以及100部完整的电影。

为了壮大队伍，媒体经验丰富的Hulu.com找来五大网站巨头：微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast，建立合作队伍，除了在自家站上提供免费的电视节目及完整电影外，也将这些影片提供给五大网站。这一招明显要做大江湖地位。

葫芦有很清晰的运营思路：拿各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、连续剧、电影，甚至音乐MTV、演唱会等等视频，以正式授权方式上网，版权没问题，同时提供的是码流分别为 400K 与 700K 两种的高质量视频，清晰度和音响效果远远好于对手。

这是葫芦的最大优势和特色。

葫芦的出现受各大电视网和制片公司鼎力欢迎，因为网上盗版让他们烦恼不已，他们希望有合法的网站下载，付费也好、授权也好，他们需要被尊重。

两大互联网商业模式的演进

我们很容易就想到前几年最热门的付费下载，这是互联网内容服务的两大商业模式之一，推销最成功的是苹果的乔布斯。

苹果已经销售1亿多台iPod，400万台iPhone，iPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70%，这似乎成功掌控了市场主导权。凭借着这些超级终端，苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商，比如，乔布斯定价99美分下载一首歌，1.99美元下载一集电视剧。

苹果代表技术超强、拥有大量用户群的技术垄断型模式。乔布斯很清楚，不需要像当年索尼那样为了销售手持娱乐设备，而花巨资买下一大堆电影公司、唱片公司以及数万专业人士。需要的只是用户热爱的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。

另一类商业模式，就是最常见的在网上免费看视频，这是最互联网的方式。内容越丰富，数据库越大，吸引的人就越多，网站越值钱。收入主要靠页面广告、流媒体广告、点击广告、以及必须看的插播广告。

YouTube就是这样的成功典范，最有力量的就是开放性，阿猫阿狗都可以上传视频，里面鱼龙混杂，什么都有，只要你有耐心找。而且技术优化做得很好，适应各种网络环境的人看。据称，YouTube凭借先发优势，占据了美国网络视频市场三成的市场份额，导致其他视频网站陷入被动。

分享收入带来视频数量爆炸式增长，但也带来大量版权问题。Google高价收购YouTube后，面临的最大问题就是版权诉讼，虽然 Google 用技术手段来阻止非法上传，积极与版权方沟通合作等方式来处理问题，但内容供应商很难接受YouTube。

另一视频网站Joost也是免费的，但又有进步。Joost利用P2P的技术优势，和CBS、维亚康姆、Turner Broadcast等大型内容提供商签约，也与一些地区视频网站合作，力图能持续扩充内容。不过，Joost视频更新速度不快，内容并不丰富，而且，高质量的视频并不多。

但现任Joost CEO的Mike Volpi表示：Joost依赖P2P技术可以快速传播、高速浏览，他们同时依赖技术定位读者的IP，收集读者的阅读爱好。

“对广告主而言，Joost最棒的是，我们知道观众究竟身在何处，因为他们都用IP联机。我们也知道他们以前看过哪些影片、分别看了多久。所以，广告主可针对特定的消费者，制作精确的、为他们量身订制的广告。”

Joost在争取广告客户方面已经大有斩获。已签约的知名广告客户有36家，例如：惠普、耐克、P&G、摩托罗拉等。

这也算是一种商业模式的延伸，在视频网站发展过程中，这类技术主导型的发展基本垄断了整个行业，这是互联网的模式，也是网站广告发展的不二法门。

这些前辈的尝试和经验带来了新的革命，葫芦似乎是站在前人的肩膀上，更被业界视为是传统媒体巨头联手，向Google公司旗下的YouTube发起的一次挑战。作为传媒内容巨头，新闻集团和NBC期望依靠专业内容的优势，攫取一部分市场份额。

Hulu.com的界面风格简单，便于使用，属于成熟的美式视频网站。在网页左边，葫芦帮我们依照节目类型还有影片来源归类。另外，我们也可以依照本日热门、本周热门、上个月热门等等方式来浏览影片，葫芦也在网页右上角提供了搜寻的功能。

葫芦网站上，在Flash播放器两旁的是使用者操作的选单，把鼠标放到影片上，选单就会自动浮现出来。播放器提供了用户回馈的功能，让用户可以把看影片的问题实时回报。

播放器还有一个很酷的功能，就是可以把播放器以外周围的浏览环境关掉，像看电影一样。

葫芦还让节目和剪辑便于分享，甚至可进行编辑。

相对对手而言，葫芦的广告策略有了更多进步。电视节目的广告时间，只有电视台里通常的广告长度的四分之一。但在互联网上，在一些节目中，葫芦还能让你选择自己要看的广告，或是在视频开始的时候观看电影预告片，这样看电影时可以跳过广告。

据悉葫芦也学来YouTube的拆帐方式，葫芦将营收与内容所有者、频道网站（如MSN或MySpaceTV）对分。葫芦首席执行官Jason Kilar表示，拆帐方式会跟节目本身形态有关，但内容所有者一定拿比较多。

葫芦是电视不是网络

我们应该将葫芦和YouTube看成性质绝然不同的视频网站。

葫芦可以视为NBC等媒体巨头的媒体内容宣传工具，而后者以大众分享及创作为根基，是个与众同乐的开放平台，不求精美，只求好玩。

在葫芦的首页，只有“最流行剧集”、“最流行剪辑”及“最新添加”这三大内容的预览，而这些内容均由联盟成员提供，非联盟成员是无法添加视频至葫芦的。换言之，葫芦是一个封闭的平台。

葫芦的目标是希望提供最新的合法的媒体内容，以吸引各联盟成员的新旧用户。

的确，我们应该把Hulu.com看作是电视，而不是网站，或者说是互动电视，不是旧式电视。在很多方面，葫芦没有网站的特色。

市场调查机构comScore所进行的调查显示，在网络上观看影片已成为普及的网络活动。2007年底，已有约75%的美国网友会在网络上观看影片，平均每个网友看了3.25小时的在线影片。其中，YouTube是目前最受网友欢迎的影音网站，市占率达30.6%。

虽然YouTube的地位看似遥不可及，但分析师依然认为葫芦有其生存之道。

因为YouTube属于不易控制的社群网站，而葫芦这类像是传统经营模式的网站较易取得广告主信赖。此外，葫芦拥有的是专业的内容，并与各大网站维持结盟，更能吸引使用者及广告主的目光。

在将来，一旦交互技术成熟普及，一定会令互动网络视频广告走红，也许这一天近在眼前。■

打开Hulu.com，你看到的是一个装满了热门美剧、电影、访谈甚至演唱会视频的影音网站。不仅画质、清晰度和音响效果不凡，而且免费。它由传统媒体巨头新闻集团和NBC联手推出，被视为是对YouTube商业模式的挑战。

创富志，关于商业模式的杂志。订阅电话：0755-83499018 83499098　网站 http://www.mycfz.com/

互联网内容服务有两大商业模式：一是付费下载，做得最成功的是苹果；二是免费看视频，收入主要靠广告，YouTube就是成功典范。

Hulu，这个被网友们戏称为“葫芦”的网站，免费提供经过版权授权、质量高清的电影和剧集，通过插播广告获得收入。它并不像YouTube那样，是一个大众分享的开放平台，其内容均由联盟成员提供，非联盟成员无法添加视频，是一个封闭的平台。

葫芦首席执行官Jason Kilar表示，观众认同的是电视节目和电影，而不是电视网络。“当你把优秀的内容收集在一块时，用户会感到很方便。”

在Hulu.com，观众可以免费收看《24小时》、《豪斯医生》、《辛普森一家》等最热门的美国连续剧（当然，这些内容都是经过授权的）。

这个誓要颠覆YouTube的视频网站背后，站着传统媒体的龙头老大—新闻集团和NBC。它将各大电视台最好、最热门的连续剧、电影、访谈节目，甚至音乐MTV、演唱会等视频，以正式授权方式放上网站。同时，提供高质素的画面，在影音效果方面更是远胜对手YouTube。这正是葫芦的最大优势和特色。

Hulu.com拥有专业、高质量的内容，更获得了微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast的支持，这一切似乎更能吸引使用者及广告主的目光。

YouTube终结者诞生？

2008年3月12日，在测试数月时间之后，默多克的媒体帝国—新闻集团和NBC环球公司合资组建的号称“挑战YouTube”的视频网站Hulu.com，正式对公众发布。

非常特别的是，这是一个免费的视频网站，和对手YouTube、Joost等一样完全不收费，这一点，有吸引力。

不过，在中国，你现在还无法观看这个网站上的视频。从2007年中期开始，这个网站一直在进行内部测试，测试主要在美国市场，也给全球的专业人士发送了邀请。据公司高层透露，测试期间已经吸引了全球500多万视频爱好者，其中八成的视频，在七天时间内都会被网民浏览一次。这些带有权限性的测试，引起了公众好奇。

两家老牌媒体对手联合成立新媒体网站很具有新闻性。2007年3月，两家公司宣布要提供免费但有广告的网络电视节目时，许多人都认为一定搞不起来，也许会输给YouTube。

葫芦还是出来了，目前这家独立的公司有100多位员工，办公室位于洛杉矶。

非常有意思的是，在2007年中，葫芦花了1000万美元收购一家默默无闻的中国小型技术公司—“魔击体”（Mojiti.com），据称，原班人马已经是葫芦的技术团队，办公地点就在中国北京。

据美国《财富》杂志报道，魔击体团队的头叫Eric Feng，原来就职于微软亚洲的研究团队。这使得他结识了一些在微软中国搜索实验室工作的天才程序员。

这是一个典型的跨洋分工合作项目。每天晚上，洛杉矶团队将说明和要求发给魔击体，第二天早上就能收到从北京发来的代码。

展开测试初期，葫芦的影片供货商已有NBC环球、新闻集团、索尼、米高梅等，葫芦当时提供90部电视影集，包括《办公室》、《24小时》与《辛普森一家》等。3月12日正式上线时，新增了华纳、狮门、NBA及NHL等其他二十多家内容供货商。Hulu.com还和美国职业篮球协会和职业冰球协会签署了协议，将会在网站上播出体育视频。

现在网站的影片数量为开始测试时的4倍。拥有逾250个电视节目，以及100部完整的电影。

为了壮大队伍，媒体经验丰富的Hulu.com找来五大网站巨头：微软、AOL、MySpace、雅虎与Comcast，建立合作队伍，除了在自家站上提供免费的电视节目及完整电影外，也将这些影片提供给五大网站。这一招明显要做大江湖地位。

葫芦有很清晰的运营思路：拿各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、连续剧、电影，甚至音乐MTV、演唱会等等视频，以正式授权方式上网，版权没问题，同时提供的是码流分别为 400K 与 700K 两种的高质量视频，清晰度和音响效果远远好于对手。

这是葫芦的最大优势和特色。

葫芦的出现受各大电视网和制片公司鼎力欢迎，因为网上盗版让他们烦恼不已，他们希望有合法的网站下载，付费也好、授权也好，他们需要被尊重。

两大互联网商业模式的演进

我们很容易就想到前几年最热门的付费下载，这是互联网内容服务的两大商业模式之一，推销最成功的是苹果的乔布斯。

苹果已经销售1亿多台iPod，400万台iPhone，iPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70%，这似乎成功掌控了市场主导权。凭借着这些超级终端，苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商，比如，乔布斯定价99美分下载一首歌，1.99美元下载一集电视剧。

苹果代表技术超强、拥有大量用户群的技术垄断型模式。乔布斯很清楚，不需要像当年索尼那样为了销售手持娱乐设备，而花巨资买下一大堆电影公司、唱片公司以及数万专业人士。需要的只是用户热爱的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。

另一类商业模式，就是最常见的在网上免费看视频，这是最互联网的方式。内容越丰富，数据库越大，吸引的人就越多，网站越值钱。收入主要靠页面广告、流媒体广告、点击广告、以及必须看的插播广告。

YouTube就是这样的成功典范，最有力量的就是开放性，阿猫阿狗都可以上传视频，里面鱼龙混杂，什么都有，只要你有耐心找。而且技术优化做得很好，适应各种网络环境的人看。据称，YouTube凭借先发优势，占据了美国网络视频市场三成的市场份额，导致其他视频网站陷入被动。

分享收入带来视频数量爆炸式增长，但也带来大量版权问题。Google高价收购YouTube后，面临的最大问题就是版权诉讼，虽然 Google 用技术手段来阻止非法上传，积极与版权方沟通合作等方式来处理问题，但内容供应商很难接受YouTube。

另一视频网站Joost也是免费的，但又有进步。Joost利用P2P的技术优势，和CBS、维亚康姆、Turner Broadcast等大型内容提供商签约，也与一些地区视频网站合作，力图能持续扩充内容。不过，Joost视频更新速度不快，内容并不丰富，而且，高质量的视频并不多。

但现任Joost CEO的Mike Volpi表示：Joost依赖P2P技术可以快速传播、高速浏览，他们同时依赖技术定位读者的IP，收集读者的阅读爱好。

“对广告主而言，Joost最棒的是，我们知道观众究竟身在何处，因为他们都用IP联机。我们也知道他们以前看过哪些影片、分别看了多久。所以，广告主可针对特定的消费者，制作精确的、为他们量身订制的广告。”

Joost在争取广告客户方面已经大有斩获。已签约的知名广告客户有36家，例如：惠普、耐克、P&G、摩托罗拉等。

这也算是一种商业模式的延伸，在视频网站发展过程中，这类技术主导型的发展基本垄断了整个行业，这是互联网的模式，也是网站广告发展的不二法门。

这些前辈的尝试和经验带来了新的革命，葫芦似乎是站在前人的肩膀上，更被业界视为是传统媒体巨头联手，向Google公司旗下的YouTube发起的一次挑战。作为传媒内容巨头，新闻集团和NBC期望依靠专业内容的优势，攫取一部分市场份额。

Hulu.com的界面风格简单，便于使用，属于成熟的美式视频网站。在网页左边，葫芦帮我们依照节目类型还有影片来源归类。另外，我们也可以依照本日热门、本周热门、上个月热门等等方式来浏览影片，葫芦也在网页右上角提供了搜寻的功能。

葫芦网站上，在Flash播放器两旁的是使用者操作的选单，把鼠标放到影片上，选单就会自动浮现出来。播放器提供了用户回馈的功能，让用户可以把看影片的问题实时回报。

播放器还有一个很酷的功能，就是可以把播放器以外周围的浏览环境关掉，像看电影一样。

葫芦还让节目和剪辑便于分享，甚至可进行编辑。

相对对手而言，葫芦的广告策略有了更多进步。电视节目的广告时间，只有电视台里通常的广告长度的四分之一。但在互联网上，在一些节目中，葫芦还能让你选择自己要看的广告，或是在视频开始的时候观看电影预告片，这样看电影时可以跳过广告。

据悉葫芦也学来YouTube的拆帐方式，葫芦将营收与内容所有者、频道网站（如MSN或MySpaceTV）对分。葫芦首席执行官Jason Kilar表示，拆帐方式会跟节目本身形态有关，但内容所有者一定拿比较多。

葫芦是电视不是网络

我们应该将葫芦和YouTube看成性质绝然不同的视频网站。

葫芦可以视为NBC等媒体巨头的媒体内容宣传工具，而后者以大众分享及创作为根基，是个与众同乐的开放平台，不求精美，只求好玩。

在葫芦的首页，只有“最流行剧集”、“最流行剪辑”及“最新添加”这三大内容的预览，而这些内容均由联盟成员提供，非联盟成员是无法添加视频至葫芦的。换言之，葫芦是一个封闭的平台。

葫芦的目标是希望提供最新的合法的媒体内容，以吸引各联盟成员的新旧用户。

的确，我们应该把Hulu.com看作是电视，而不是网站，或者说是互动电视，不是旧式电视。在很多方面，葫芦没有网站的特色。

市场调查机构comScore所进行的调查显示，在网络上观看影片已成为普及的网络活动。2007年底，已有约75%的美国网友会在网络上观看影片，平均每个网友看了3.25小时的在线影片。其中，YouTube是目前最受网友欢迎的影音网站，市占率达30.6%。

虽然YouTube的地位看似遥不可及，但分析师依然认为葫芦有其生存之道。

因为YouTube属于不易控制的社群网站，而葫芦这类像是传统经营模式的网站较易取得广告主信赖。此外，葫芦拥有的是专业的内容，并与各大网站维持结盟，更能吸引使用者及广告主的目光。

在将来，一旦交互技术成熟普及，一定会令互动网络视频广告走红，也许这一天近在眼前。■

创富志，关于商业模式的杂志。订阅电话：0755-83499018 83499098　网站 http://www.mycfz.com/

以后的房子，不再由一块块砖盖起来，而是把厨卫、阳台、楼梯和壁柜等，分别做成模块，然后组装起来，即建成房子。这样的房子不仅外观漂亮，而且质量好，甚至环保节能，它们就是“工业化住宅”。 

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年后再买房子吧，王石说。因为现在房价飞涨，质量却没有保证，如果几年以后再去买，拿到手里的就是百年住宅的房本。以后的房子，不再由一块块砖盖起来，而是把厨卫、阳台、楼梯、壁柜等，分别做成模块，然后组装起来，即建成房子。

它们不仅外观漂亮，而且质量好，不会出现漏水渗水、墙体开裂、天花板掉落等让你心烦意乱的质量问题；甚至环保节能，省掉你取暖制冷的费用。这些房子，叫做“工业化住宅”。

“工业化住宅”？这个词听起来挺玄，其实就是用搭积木、组装家具的方式来盖楼。一般只需要两步，第一步，先在施工现场把建设房子的“支撑结构”建好，比如地基、框架、地下室等，以及水、电、燃气等设备管线；第二步，安上“填充结构”，如预制的屋面、厨卫、阳台、楼梯、壁柜等。

这些“填充结构”，并不是在施工现场制造，而是由各个预制工厂生产，与前期施工同步进行。一路下来，工人们最主要的工作，就是按照设计图纸，安装这些预制件，把墙、整体厨卫、阳台、楼梯完美地拼接在一起。而传统的“添砖加瓦”的建造方式，也许就成了回忆。

照这样的方式，五六天就能完成一层。据《中国证券报》报道，万科在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力，并大大缩短了项目的设计规划时间。

以后盖房子可能不用砖了

“工业化住宅”的核心，就是各类“填充结构”的制造，比如复合墙体、屋面、门窗、隔墙和卫生间等。

传统的墙体为什么容易开裂、渗水呢？由于是工人用一块块砖砌出来的，很容易造成偏差，不仅如此，由于材料单一，保温隔热也不理想。

而“工业化住宅”用的是“复合墙体”，它是“三明治”结构，即把内外墙面材料、结构支撑材料和隔热保温材料组合在一起，满足围护、放水、排水、保温、防火等多种要求。

其中有一种新型复合墙体，叫“密肋复合墙体”。它使用小横截面的钢筋混凝土梁、柱，组成网格状的支撑结构，在格子中填充炉渣、粉煤灰等工业废料，或者加气混凝土块。其外层，喷射“玻璃纤维增强水泥”（GRC）和聚乙烯泡沫保温层后，可用作建筑的保温外墙。GRC是在含碱度低的水泥中，加入二氧化锆和玻璃纤维的复合材料。这种外墙，减轻自重的同时，又保持了强度，抗震能力高于砖墙，保温能力好，避免了普通墙体的热桥作用，解决了墙体内表面冬季结露的现象。

复合墙体用什么材料做的呢？“加气混凝土”。它含有大量充满空气的微小孔洞，因此质量轻（红砖的1/3，普通混凝土的1/4）、保温效果好（5cm厚墙的保温效果相当于20cm厚的砖墙）。加气混凝土以石英砂、石灰、水泥、石膏为主要原材料，以铝粉作为发泡剂，在200℃高温、10~20标准大气压下，养护14小时左右后形成。

全球最大的“加气混凝土”生产商，是德国伊通公司（YTONG），它生产的板材和砌块，如同木材一样，可以锯、钻、钉等加工，甚至可以在四边刨出凹凸槽，使板材之间匹配更紧密。伊通的年生产能力超过1000万立方米。

甚至是秸秆，也能作为复合墙体的材料。通过切草、筛选、施胶、成型，热压及后处理等工序，普通的麦秸，就能形成每立方米1到4吨的板材。由于麦秸内部是空的，麦秸之间存在充分的孔隙、因此隔音、保温性能良好，通常与石膏板、加气混凝土砌块/板材，组成内隔墙。根据南京林业大学的研究，由麦秆内衬材料，石膏板和石灰水泥砂浆组成的轻质麦秸复合墙体，能耗指标仅为砖墙的29%（假设砖墙能耗指标为100%）。

除复合墙体外，“工业化住宅”的卫生间，也有很多优点。与以往卫生间所用的瓷砖墙面相比，它不仅更防滑防撞，保温隔热的性能也更高，不用再安装浴霸；由于没有缝隙微孔，也更容易清洁。

与复合墙体不同，整体卫生间采用盒子状的结构，相邻的墙连接成一体，装修和卫生洁具等设备都在预制工厂完成。由于卫浴设备与底板一次成型，没有了拼接缝隙，因此，不会渗水漏水。

制造整体卫生间墙板、底板，多采用“片状模塑料”（SMC）的复合材料，在精密机床上一次压制成型。生产商可以根据建筑的需要，开发多种面积、布局和颜色的产品。SMC材料的机械性能可以替代金属，比如制造汽车的保险杠、仪表盘，产品的寿命可长达20年。

日本、美国的“工业化住宅”

“住宅产业化” 并不是一个新概念，早在上世纪60年代，日本的建筑师们就提出过。当时，日本经济开始起飞，住宅需求猛增，而建筑技术人员和熟练工业数量不足，日本政府希望通过工厂化大生产方式，解决民众的住房问题。

到70年代，日本住宅产业化已经相当成熟，已经能够生产盒子式、单元式等住宅产品，产业化住宅占全部竣工住宅总数的10%。到80年代，则设立“优良住宅部品认证”制度，规范了工业化住宅体系的质量和功能。到90年代，则形成了“住宅通用部件制度”。

日本最大的住宅产业化集团之一，是积水化学株式会社。其在崎玉县的一座住宅工厂，用工业流水线的方式生产房子，把住宅分拆成一个个盒子式的构件，在生产线上制造完成一栋住宅所需要的全部构件，只需要花费四十多分钟，然后运到施工现场，在一天之内组装完毕。

美国房屋的建造分工很细，讲究专业化。不是建筑商直接施工，而是分到各个分包商。这些分包商的业务，仅集中在某一领域，比如有的只做建筑防火，有的只负责墙面制作和安装。早在上世纪90年代，所有建筑公司总数的75%，都是分包商。

通常，总承包商在接到工程项目后，先要确定分包商，列出名单后，交给业主聘请的建筑师或者土木工程师审查备案，并对公众公布。最后，建筑商交付的是从土木建筑结构到内外装修，以及房屋前后花园、游泳池等一揽子交钥匙工程（Turn Key）。

施工也采用流水化作业，而不是平行施工。上一工序在完成施工、清理现场后，下一工序才进入现场。比如挖掘公司完成土方开挖后，现场留下回填用土，再由负责筑砌的公司完成混凝土基础、土方回填及平整地面；接着进行地上部分的施工。

目前，美国广泛采取的建筑体系是以混凝土为基础，以轻质复合墙体为围护结构，以木材为框架的木结构建筑体系。

万科的探索

预制技术本来不新鲜，如公路上的水泥隔离墩，新鲜的是建造房屋。如何把建筑的“支撑结构”和“填充结构”分开，拆分出各种构件，构件如何生产，如何组装，以及如何控制质量，以满足设计要求？

在这方面，万科与香港理工大学和日本前田工业株式会社，成立了“建筑虚拟模型技术”实验室。通过计算机辅助设计等手段，这个实验室主要完成四项任务，在设计过程中，检查各个构件尺寸的合理性，构件之间是否存在冲突或不一致，从而保证设计方案的可施工性；在施工过程中，检测在现场安装时，构件、设备之间的冲突问题；可模拟施工过程，进行施工方案可行性评估，对多个方案进行比较筛选；模拟施工工期，尽可能缩短工期，降低成本。

而为了保证各类预制部品的质量，万科建立了“预制混凝土构件生产实验室”。实验室拥有三条生产线：钢模具加工线，它为预制构件提供模板；钢筋加工线，它为预制构件提供钢筋加工、绑扎；三是浇筑线，包括5个浇筑承台、1个混凝土搅拌站，最后的预制构件在这儿浇筑成型、养护、拆模。实验室设备先进，主要的大型设备全部从日本和德国进口，并采用了电脑控制的混凝土搅拌站，以确保混凝土原料间的配比准确。

这些预制产品，也满足了环保潮流，根据万科的测算，实施“工业化住宅”后，建筑垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料66%，建筑节能50%以上。

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6年前，孙正义看清对手固守传统商业模式的弱点，用近乎疯狂的方法，投资互联网通讯，猛打传统电信公司。前四年，软银一年要赔掉十几亿美元，但孙正义坚信互联网通讯的模式，会更有利消费者。

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台湾《商业周刊》报道说，试想你进入一个从未碰过的产业，但只花对手十分之一的资本，就要挑战行业霸主，该如何做？六年前，软银总裁孙正义，就面临这样的难题。他挑战的不是一般公司，而是日本电信龙头NTT DoCoMo。 今天，软银不但在竞争中活了下来，还击败了它，成为日本最大的宽频ADSL服务提供厂商。

2007年11月13日，孙正义站在澳门GSMA移动通信亚洲大会讲台上，讲述他以小搏大的过程。

“当时，每个人都说我们疯了，后来连我们自己都发现，真的是疯了。” 孙正义说。他甚至拿着汽油和打火机冲进日本总务省，强迫官员谈判，要求修改规则，不让NTT DoCoMo独占光纤网络。当时日本大部分用户还在用拨号上网，但孙正义认为宽频时代即将到来，不惜与对手和官方对垒。

虽然资本额只有对手的十分之一，孙正义却刻意拉高技术竞争门槛。当时，NTT DoCoMo只能提供最快每秒1.5兆的宽频服务，软银一出手就推出8兆的服务。分析师估计，以日本当时的上网人口，软银很可能因此破产。

软银以小搏大，其实是精细的商业计算。当时日本的国内长途电话十分昂贵。“我们比Skype更早推出免费互联网电话，”孙正义说，这使得软银的宽频用户迅速增加，还削弱对手的获利能力。软银已累积近千万宽频用户，去年账上终于出现575亿日圆的税后净利润。

除了疯狂，孙正义的野心也大得惊人，“我恨第二名，在我的字典里，第二名根本不存在。”

今天，孙正义无疑是全亚洲最会投资互联网的人。雅虎只有16个人的时候，他投了100万美元，赚回3000万美元。

孙正义也在中国电子商务霸主阿里巴巴还没有收入时，投资了2000万美元，成为阿里巴巴的主要股东，他骄傲地说，阿里巴巴挂牌后，市值已高达270亿美元。

孙正义现在手上同时拥有45家上市公司，他的强项，就是在这些公司还小的时候投资。“我还有几百家公司等着上市。”他说。

孙正义不只会投资，日本最大的网络游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的互联网拍卖平台网络服务，都是他的公司。“在日本，我们就等于雅虎加Google加eBay。”他骄傲地说。

孙正义要抢的下一个第一名，就是手机宽频上网。他预言，不但手机上网的时代就要来了，连用手机讲电话也将变成免费。

孙正义认为，接入宽频，不过是互联网革命的第一阶段，手机宽频上网将会是下一个主流。现在，全世界一年卖出两亿台个人电脑，手机却卖出十亿部。

2006年4月，孙正义花了155亿美元，买下日本第三大移动电话公司沃达丰（Vodafone），作为进军手机宽频上网的入口。过去这家公司从来没有摆脱过第三名，信号差、覆盖率低，孙正义改造的方法，一个词：focus（专注）。

孙正义是把手机从通话的机器变成上网的机器。他先把手机互联网全面更新为高速3G网络，同时改造手机，只要按下手机上的一个特殊按钮，就可以直接通过3G网络和近似iPhone的大屏幕登录日本雅虎首页，取代电脑上网。

孙正义预测，未来语音带来的收入，可能只占公司总收入的2%—3%，手机上网的收入将大幅超越语音。“我们可以毫不在乎的把语音变成免费服务，送给消费者。”孙正义表示。

现在软银卖出的手机中，99%是3G手机，过去6个月，软银已经是日本移动电话新用户增加最快的公司。

现在孙正义不仅要大幅用手机上网创造下一个商业模式，他还准备玩哪一个赚钱的新花样？他的答案是：“电子商务”。

孙正义分析，在网上购物，不但付款麻烦，也有安全问题，他计划拿到手机平台主导权后，消费者只要在手机上直接购买，货款就会加到下个月的电信帐单中，也就是说，手机也变成了直接下单的销货通路。

沈南鹏下注餐饮业 拟3年内登陆纳市

《北京晨报》报道说携程和如家在纳斯达克的风生水起，让人们相信沈南鹏具有“点石成金”的天赋。现在，他的“金手指”正指向另一传统服务行业—中式餐饮。

“我们希望成为第一家在纳斯达克上市的中式休闲餐饮品牌。”詹益洲说。他担任CFO的“一茶一坐”，在国内餐饮行业已经小有名气，但与沈南鹏和风投的结合，似乎才真正让这家公司变得野心勃勃。

作为红杉资本的中国合伙人，沈南鹏善于将传统的大众服务公司改造，然后推向纳斯达克，“携程网”和“如家连锁酒店”都是他一手带入纳斯达克。

也就在这一过程中，人们对纳斯达克的认识从“专属于高科技、高风险的资本市场”转向了“崇尚创意、活力公司的融资平台”。

“一茶一坐的的目标，是在2011年前，将门店数扩展到超过200家。”目前，“一茶一坐”已经在全国12个城市拥有了55家门店，并在开曼群岛注册了“开曼群岛一茶一坐控股有限公司”，为上市铺路，而上市时间大致是“2008年至2010年”，具体时间还未确定。

下一个颠覆纳斯达克的中国概念，似乎已经初具雏形。“在美国资本市场上市的公司中，有41个连锁休闲餐饮品牌，许多投资人对休闲餐饮有兴趣，并且理解深刻。”詹益洲认为，沈南鹏丰富的美国上市经验，将会协助“一茶一坐”作出最佳判断。

“一茶一坐”的特点，是“按照西餐连锁的标准，开发中餐的制作流程”。革新的商业模式与沈南鹏的理念不谋而合，沈南鹏认为，只有技术尖端和理念尖端的商业模式创新，才可以迅速建立足够高的竞争壁垒。

有意思的是，审视“一茶一坐”阵容强大的投资者名单，人们会发现，沈南鹏的投资路径在今天已经不乏“知音”。

“一茶一坐”的股权结构复杂：20%属于经营团队，其余80%属于7家企业集团或风投，且每家都有一个董事席位。

热能事业引爆外资狂潮

中国公用事业逐渐对外资开放。除了高速公路、地铁、水电和天然气外，冬天为人们提供暖气的“热力”行业，近来也成为外资重要的投资管道。

“从中央财政对供热补贴来推算，这项商机高达4200亿元人民币，光是上海每年供热补贴就有20多亿，北京更达40亿人民币。”曾担任国务院发改委研究员，现任“德能国际中国热力控股公司”投资发展部总经理的杨宗兰估计。杨宗兰还认为，由于官方预计在2010年之前，这个行业必须完全开放，不少外资已在各省市展开布局，抢夺市场大饼。

内地公用事业不仅开放外商投资，据CEPA协议书（2003年签署的《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》）规定，释股改制后的企业，还可到香港挂牌上市。目前港系基金第一波的投资，已锁定水力、天然气等公用事业，香港券商预测，下波焦点将会出现在内地热能产业。

杨宗兰指出，2002年底，建设部推出“关于城市公用事业市场化进程意见”，公用事业开放外资入股，不只让公用事业单位经营更有效率，也让消费者享有更好的服务，最重要的是，可减轻中央庞大的财政负担。

杨宗兰表示，目前，水务、天然气、公共交通、公用道路、地铁等都已开放，电力则是部分开放。而民生必需品—“热力”行业，则是最后一块处女地。

杨宗兰指出，全中国有14个省市、将近4亿到4.5亿人冬天需要购买暖气。华北及东北地区，每年生活供暖时间，长达180天以上，这还不包括工业用供暖如：纺织、食品制造业，及舒适性供暖如：百货业、饭店业。

由于热力事业是特许行业，执照很难取得，一旦取得就是30年的独占经营权，而且各家热力厂的主管几乎都来自政府。

制药企业也搞外包

英国《经济学人》报道说，“大多数制药企业的前景都不是十分光明。” 一份来自桑佛·伯恩斯坦（Sanford Bernstein）公司的新的分析报告中说。那些富有的制药企业，曾经是投资者的最爱，现在正急切寻找治疗自身疾病的办法。

困扰制药企业的第一个问题，是专利保护的丧失。那些生产廉价仿制药的制造商变得更加大胆，他们处在那些关注成本的政治家关爱下，法律判决也对他们有利；而且未来五年，会出现一波前所未有的产品专利到期的浪潮。仅辉瑞一家，因为立普妥（Lipitor）专利的到期，一年的损失就达130亿美元左右。立普妥是辉瑞的拳头产品，用于治疗胆固醇，2010年专利到期。

这个产业最大的希望寄托在创新上，但是现在推出新的重磅炸弹产品非常困难。伯恩斯坦的报告显示，1998年，全球制药产业研发总投入270亿美元，这一年获得FDA批准的新药数量是24个。去年制药行业在研发方面的投入达到640亿美元，但是只有13种新药获得批准。

即使是新药，也很难像原来那样带来巨大利润。波士顿咨询集团的Peter Lawyer认为，全球制药市场在1995到2005年间，增长了一倍，达到6000亿美元，主要来自美国市场；但是到2015年，再增长一倍的可能性微乎其微。如果美国学习欧洲，对药品价格进行管制，这个产业的一半利润就会消失。

如此说来，大型制药公司应当怎样做呢？Lawyer认为，美国市场衰退，迫使制药企业放弃垂直一体化发展（即研发、生产和销售都集中在一个企业内部），去寻求新的商业模式。

证明这种趋势的一个事件，是外包的流行。当市场形势好的时候，制药企业拒绝生产外包，因为这样做会出现质量问题，并泄露商业机密。但这种策略现在被重新提起，阿斯利康（一家英国的大型制药公司）最近宣布，它开始将生产转移到亚洲，作为削减成本的手段之一。

制药企业不仅要改变药品生产方式，而且要改变销售药品的方式，特别是在美国。据估计，美国大型制药企业1/3 以上收入，用于产品的推销，研发投入不到1/3。IMS Health公司（一家知名的美医药市场咨询调研公司）的Raymond Hil说，许多公司主要依靠销售代表，说服医生买药，而不是出众的创新力，情况应当反过来。

太平洋网如何降成本

香港《信报》报道说，2007年12月18日，太平洋网络在香港上市。

以广告收入计算，太平洋电脑网是中国最大的IT产品专业网站，太平洋汽车网则属中国第二大的汽车专业网站。

跟新浪等综合门户网站不同，“太平洋网络”并非将多个主题的内容收归于同一网站内，而是建立数个不同的专业门户网站，涵盖不同年龄层的网民。

举例说，太平洋游戏网主要吸纳青少年，当这批客户年纪渐长，便会对IT产品及汽车有较大兴趣，就转投太平洋电脑网及汽车网，各个网站亦可彼此吸引背景相近的访客。

“太平洋网络”在2004年和2007年，分别开拓的针对女性的网站及亲子网，亦是同一道理，女性网提供美容、家居、爱情等围绕女性生活的主题，吸引年轻女性，当她们婚后生儿育女，“太平洋亲子网”提供的怀孕、儿童教育、育儿产品评论等内容，就正好合用。

“太平洋网络”把五个网站包揽在同一间公司上市，最大的好处，是五个网站可以共享网页设计、网站管理等后勤服务及其他固定开支，取得规模效益。这样，集团的毛利率虽由2004的81%，一直下跌至2007年上半年的71.4%；但主营业务利润却从44%，上升到50%。

目前最值得留意的两个网站，仍然是电脑网及汽车网。电脑网1999年开始运营，是集团的第一个网站，去年占总收入75%以上；至于2003年开设的汽车网，虽然2006年只占集团收入的20%，却是近年最大的增长动力，过去三年的年复合增长率，更达1.47倍，高于电脑网的35%增长。

“太平洋网络”差不多所有收入均来自广告，且保持增长，但近年利润率却一直下降。集团解释，这是由于集团向大型广告代理支付佣金，以换取更多广告合同的结果。换句话说，就是压低毛利率争取更多的生意；其他的原因还包括营业税上升、员工成本增加等。

“太平洋网络”开始进军电子商务，2007年3月，通过旗下的电脑网做网上零售，让消费者订购LCD电视。

集团目前的电子商务模式，就是电脑网接受订单后，及时向制造商发出订单，而网上售价减去支付制造商成本的差价，就是集团的毛利。

PPG:用戴尔模式卖男装

《投资与合作》报道说，最近到处都在谈“衬衫+互联网”模式，甚至传出“报喜鸟”投资8000万元建直销网站，对抗PPG的新闻。引发狂潮的PPG到底是何方神圣？

上海批批吉服饰有限公司（以下简称PPG），2007年4月与2006年同期相比较，营业额增长了50倍。同时，也获得了风险投资商的认可，于2007年4月23日，获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元。在PPG的刺激下，衬衫变得疯狂起来，成为创业、VC追逐的热点。

“PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过他们卖的是电脑，而我们卖的是男士服装。”PPG首席运营官黎勇劲说。

PPG的商业模式很简单，就是将男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，并通过无店铺的在线直销和呼叫中心，将产品直接交到消费者手里，从而降低成本，减小库存压力，也给消费者带来实惠。

传统的服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般需要三个月的库存时间，而PPG的直销模式能把库存缩短到7天左右。

预计2007年，全年的营业额将达到10—15亿元。按照销售的数量来计算，PPG在目前国内男士衬衫市场已排名第一。

“网上直销”看起来门槛并不高，未来可能会出现大量的模仿者。“竞争对手无法模仿我们的品牌形象。我们现在40%的订单都来自回头客，这也证明了PPG品牌营销的成功。”黎勇劲强调，PPG并不是单纯的电子商务网站，而是一个直销的服装品牌。

现在已成规模的品牌男装，如果也采用网上销售的模式呢？

黎勇劲表示，他认为模仿者成功的可能性不大。因为最重要的一点是，传统零售企业在零售店或商场卖300元的衬衫，在网上就不可能卖100元了。比如十年前，康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴尔电脑直销模式的优势，于是纷纷套用，但最后的结果都不太理想，其中一个原因就是他们现有的渠道已经做得太大太强，不可能一下摒弃现有的一切渠道，导致没有优势价格。

PPG公司的创始人兼CEO李亮在创立PPG之前，曾就职于美国一家大型的直销公司。他发现，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道达到消费者手里时，就变成了10—15元。

PPG于2005年10月成立，由于当时淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的成功，已使消费者接受了直销模式，省去了PPG教育市场的时间和成本。同时，产品配送问题，也由遍及全国的专业快递公司而解决。

PPG专注于男士服饰，首先，是因为男士一般不喜欢逛街，对衬衫尺码的要求也不是很严格，而女士往往要求很多，比如裁剪和款式。所以在未来，PPG还将继续把主要的注意力放在男士服饰品牌的经营，而暂时不会考虑女士服饰。

数字电影 电影院新的发动机

《色戒》、《集结号》、《投名状》，大片一部接一部上市，票房屡创新高。2007年是电影业商机澎湃的一年，也是电影院线获利甚丰的一年，外来资本正在这股浪潮中引领风骚。

香港《大公报》报道说，自2005年组建院线以来，短短的一年之内，“万达电影院”一跃成为国内第五大电影院。在中国电影业史上，创造了神话。

首次进入北京市场的“万达电影院”，尽管被业界称为“纯民营”的外地人，但是却在北京的电影院市场成为一匹“黑马”。有着9个放映厅的“北京万达影院”，它2007年的票房收入，到上半年还只有668万元，但3个月后，却达到1534万元。

2006年4月，大连万达集团斥资近3500万元，在南昌建起一座五星级影院万达影城。仅用8个月的时间，“万达电影院”便取得1200万元的票房，占当年南昌票房总收入的近60%。据称，2005年，南昌电影票房总额仅600万元，2006年却飙升到1900万元。

2006年年底，“万达国际影城”又在上海五角场的万达商业广场盛大开业。万达影城的成功，带来了强烈的示范效应。2007年3月，“北京时代经典传媒”与“中国电影集团”共同斥资2000万元，将尚未营业的“南昌时代华纳影城”收入麾下。

被称为中国传媒旗舰的“星美传媒”，将新一轮资本运作放在了成都。据称，它2007年在成都进行了5个老影院的升级改造。除此之外，它还计划在成都东南西北四个方向各新建一座大型影城，其中一到两座将按照五星级影院标准打造，业内估计其投资规模在2亿元以上。

目前，中国加入院线的影院不到1100家，银幕只有2000块左右。由于资金紧缺，近些年进行建设、改造的影院仅有60家左右。虽然数量不多，但改建后，票房收入已占到全国票房的45%左右。

资本纷纷进驻电影院，除了巨大的市场需求外，还和运营模式的变化有很大关系。英国《经济学人》曾经刊登过一篇《数字技术如何改变影院运转模式》，对此进行了详细分析。

国际上，数字化影院数量正在激增。2006年，将近2/3的北美影院，超过3000块银幕已经被革新。一些是从卫星上下载电影和广告，其他的则是存于硬盘交付的（比大盘的胶片更小、更轻、更廉价）。

已经落在后面的美国大连锁商，2008年也将革新电影院。还有更落后的欧洲，本月宣布的和两个好莱坞片场的合约，应该会赶上来。

一个原因是，电影制片公司就数字投影达成了技术标准，另外，可靠的商业模式已经出现。

片场不再用沉重的电影胶卷，来传递东西，而是通过其他拷贝，收取“有效拷贝费用”的手段。降低了安装数码投影机的成本。

由于传输和实况显示高清晰图片成为可能，数字技术将其简化了。

2007年，“纽约大都会歌剧院”的六场表演实况转播给了影院观众。这是一个始料不及的成功，吸引了32.4万名观众，每个人支付超过普通电影两倍以上的票价。

同样的东西可以期望更多的。 美国最大的数字影院公司Access IT 的总裁兼首席执行官Bud Mayo认为，音乐只是个开端而已。

他想象着人们在电影院看讲座。他所指出的那样，有线电视提供了巨大的进步，关键在于人们知道到哪儿满足他们的口味。

新的数码放映模式正在改变传统电影院的运营模式。运营成本的降低，效果的大幅提升，突破单一的传统业务。这些商业模式上的变化使得上座率得到保证，也许这就是中国资本涌入电影院线的信心所在。

79岁李嘉诚分享商业及人生经验

李嘉诚1950年创业，57年来，从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。由“塑料花大王”走向“地产大王”，未来更可能变成“石油巨擘”，每跨入新产业，他不一定是产业先行者，却总能后来居上。

2007年12月，台湾《商业周刊》邀请李嘉诚担任客座总编辑，谈成功四讲。

《商业周刊》问（以下简称问）：大家都很好奇，你从22岁开始创业，超过50年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中不翻船？

李嘉诚答（以下简称答）：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球，你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办（编者按：香港以风球代表台风强度，十号相当于强烈台风）？

我会不停研究每个项目在不利情况下要面对的问题，所以往往花90％时间考虑失败

自1950年至今，长江实业从来没有碰到贷款紧张的情况。上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，现在赚钱两千多倍。就是拿了股息，不再买入长实，股票也超越一千倍。

问：90％时间考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？

答：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功的效果，是100%或是50%，其差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，就可能带给企业极大损害。所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神，都是远远超乎比例的。

我常常讲，一块机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这块表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能防御危机发生。

问：哪些细节你一定会紧盯观察？

答：现金流、公司负债的百分比是我最注重的环节，是公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数现金流。

问：90％考量失败，可以说是全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？

答：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其他城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化，一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。

任何事业均要考量自己的能力，才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，要好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。

问：你相当强调风险，不过外人注意到的，却是长江集团50年来，屡屡在危机入市，包括1960年代后期，掌握时机从塑料跨到地产，甚至在印尼排华运动时，投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？

答：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并顾及与国际经济、政治、民生有关的各种因素。如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，无可避免会下跌；工业基地转移，必须思考要增加的投资、对什么技术需求最大等。因应不同的项目，找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。

能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候，要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。

问：你所谓的具备若干条件？

答：关键要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。

经营较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。

我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。

有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过。”你再穷，不能吃好的白米，但是买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。

问：你刚才提到，在不景气的时候能大力发展，关键在于要“做足准备工夫、量力而为、平衡风险”。机会来临时，能够把握适当的时机做出迅速的决定。1977年，你以迅雷不及掩耳之势，收购香港希尔顿酒店就很经典（编者按：长江实业以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周时间。这是长实上市后的第一次重大收购案）。

答：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计划，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。

能买下希尔顿，是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？让酒会太多人知道不好，他就说在德州，我听后便知道是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的审计师马上讲，我要买这个酒店。他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不答心自闲，我只说：如果你有这件事，我就要买。

我当时估计，全香港的酒店，在两三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在巴厘岛是凯悦饭店，但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。

问：这起生意难道没有别的竞争者？

答：一、因为没有人知道，二、我出手非常快，其他人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是审计那一行的，我一问，他和卖家的审计师是好朋友，马上到他办公室谈。

你今天坐的地方（手指地上），就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。

问：你最近在看哪些新的产业？

答：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook（编者按：由两位哈佛生创立，较特别的是使用者大多会留下真实姓名和资料，供交友或寻人之用）。

从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万名用户，其实这家公司上个月已达4500多万用户，但是如果你没有这个信息的话，要分析Facebook，你的资料就不足够。

所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的信息，做哪行都是一样。

问：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？

答：这么多年来，1950年到今天，个人（资产）来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956、1957年以后，个人没有欠过一个债，我的负债是这个（指桌上的小北极熊雕像），我的现金是这样大（指着旁边的大北极熊）。

问：个人理财第一个原则不能负债，那投资呢？

答：投资时我就是先设想，投资失败可以到什么程度？成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍的时候，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人的赚钱、财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。

问：个人投资有没有碰到挑战最大的时候？

答：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人资产，很多是一个礼拜便可以拿得到现金。

问：一周能拿到现金的投资，占的比例有多少？

答：不少于三分之一。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金。

问：李先生，你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？

答：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、信息，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态；第二，努力、毅力（助理补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是做到极致）。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。

问：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？

答：现在是一个多元的年代，四面八方的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。

所以，灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。

大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为越是不可行，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。

我举一个例子。1999年我决定把Orange出售（编者按：Orange原是和记黄埔集团旗下的一家英国电讯公司），卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。

一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权，我跟他们说，35％股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益； 四、对收购的公司有绝对控制权。

他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。

我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个坐标（在空中比出四个坐标）。

这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。

问：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，杰克·韦尔奇说他花六成到七成时间在人才上，你定义优秀人才的准则是什么？

答：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧气的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。

我的经验是，挑选团队，忠诚是基本，但要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执著的人。

可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。

问：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？

答：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

问：今天的谈话，你谈到许多经商之道，是否呼应你在一次演讲中所说的“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”，你说若能“拈出这四句话的精髓，生命是可以如此的好”。尤其，“不疾而速”特别有意思，不快而快？

答：对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。

“好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？“无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万名员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好的制度，就没有足够时间去管理。

兼具以上四种因素，成功的蓝图自然展现。

问：所以你能做到“不疾而速”，其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，才能“一击即中”。你如何把这样的成功心法，传授给你的后代？

答：我告诉我的孙儿，做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。

有人问我，做人成功的要诀为何？我认为做人成功重要条件：让你的敌人都相信你。要做到这样，第一是诚信。我答应的事，明明吃亏都会做，这样一来，很多商业的事，人家说我答应的事，比签合约还有用。

曾经，我有个对手，人家问他，李嘉诚可靠吗？他说：他讲过的话，就算对自己不利，他还是按诺言照做，这点是他的优点。答应人家的事，错的还是照做。让敌人都相信你，你就成功了。

举个例子，有一次，我们将和一家拥有大幅土地的公司合作，他们公司有个董事跟其他的同业是好朋友，有利益的关系，就说为什么要跟长江集团合作，不考虑其他的公司？他们董事长说，跟李嘉诚合作，合约签好以后你就高枕无忧，麻烦就没有，跟其他的人，合约签好后，麻烦才开始。

这是家大公司，公司全部的人包含高级主管都知道，结果没有人敢讲话，所以一次会议就通过。这个案子，长江集团赚了很多钱，对方也赚了很多钱，是双赢。

敌人相信你，不单只是诚信，还是因为相信你不会伤害他。例如我是他的竞争者，但他相信我不会伤害他，不会用不恰当的手段来得到任何东西，或是伤害任何一个人。除了诚信，第二是自强不息，第三是真的要追求知识、准确的讯息。 2008年的赚钱机会

2008年，哪些商业趋势会帮你赚大钱呢？林富元先生在台湾《经济日报》上列出了以下几个：

一是新能源不到全球能源的5%，成长空间巨大。

当石油涨到100美元一桶的时候，寻找新能源，并有效使用，就是全球人共同的主题。气候变化和环境破坏，给大家带来太多灾害；环境的改良，绿色及无污染工业，就成为投资主体了。

前几年，没有几个人注意《京都议定书》是什么，现在大家都知道它。太阳能与其他替代能源，更是股市骄子，已经有众多相关公司上市，还有一箩筐在筹备中，但总产量还不到全球能源的5％，你说，它有没有更多的成长空间？

二是生物科技与医疗健康服务越来越受到重视。

2006年，一家中国排名第一的医院管理软件公司，它的产品水准被通用公司（GE）认定比日韩都高，但费用却只有他们的1/40。

亚洲许多有关医疗健康服务的投资，都隐藏着极大的价值。亚洲许多地方的生活水准都已大幅提高，当人们越来越追求生活品质时，医疗健康服务、生物科技等投资就成了最爱。大量经过科技发展赚来的资金，都在寻找新项目，可以预期在这方面会有更火热的投入。

三是科技业继续朝向“服务价值”发光。

科技业仍然很重要，可是“科技挂帅”的日子已经不多。这几年最红的科技公司，底子是科技，价值却在新颖的服务上。例如谷歌、eBay、YouTube以及苹果等。创新不一定要发明新技术，而是找到新模式与新价值。■

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